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泉州晚报6月22日对绩效管理系列报道之五

[日期:2012-08-23]   来源:  作者:   阅读:898次[字体: ]

来源:http://news.163.com/10/0623/03/69R60KPT00014AED.html

     给一批普通文员进行考核打分,在非重要岗位实施傻瓜式的绩效管理,进而推动中高层管理团队实施绩效管理,我市一家上市企业打破绩效管理常规,巧用工具,在金融危机中大大降低成本,产能明显提升。
机构臃肿出现成本浪费
      “管理人员属于技术型的偏多,需要进一步沟通,将大部分人的思想统一到目标上来。”谈起变革之初的情形,通达集团党委书记林同顺告诉记者,集团下属14个事业部,一个大的事业部就有数千人,每个事业部相当于一个工厂。
         通达集团的技术含量偏高、产品工艺多品种多、非固定标准化、产品交货期短等特点,给柳叶雄老师留下深刻印象。他认为,关键是人的问题。通过调研发现,各事业部经理及管理干部对目标管理与绩效管理的认知度不够清晰,绩效管理团队的职能需要完善,各部门的数据需要精确和细化,部门成本控制需要加强。更为突出的是,各事业部的人事权利过于集中,工资无上级审核,造成人事部无法监控,导致人力成本无法控制,目标管理模糊、绩效管理难以推行。
   “采用绩效沟通的模式来实现目标管理,最终实现人力成本、生产成本的降低。”向通达高层提出强烈建议。
成立绩效考核管理小组
      “前期我们公司策划,由管理咨询公司来配合一起执行,他们主要是负责把各个事业部观念统一到大局上来。”通达集团参与绩效管理变革的相关负责人祝道艺解释说,如果自己直接介入各个事业部,就可能激化矛盾。
      “通过绩效管理来带动企业薪酬体制改革。”柳叶雄老师一语中的。据介绍,确定合作后,管理辅导项目组首先到各个事业部调研,了解存在困难,收集资料,然后找企业老板争取支持,并就可能出现的问题进行磋商。
       由于通达集团实行的是工厂责任制与事业部负责制混合体,导致工厂责任制难以渗透,各个事业部难以统筹来推动改革。于是,由总经理办公室牵头形成绩效考核管理小组来推动,由各生产部厂长、财务部、营销中心等各个职能部门干部组成。此外,企业老板明确要求每个事业部必须派一名专人来配合做绩效考核。
        据介绍,薪酬考核的思路是公司每个月给每个事业部发给一定的考核经费,首先抽出一定比例确保工人工资,剩下部分是用在管理干部身上的绩效管理费用。通达高层将这种模式归结为“目标管人”,用数据化来管理。
推行表格化傻瓜式管理
     “大力推行绩效管理,第一个理念是收支平衡管理,控制收入与支出;第二个理念是内部运营建立市场导向型的机制,通过一系列制度措施将市场导向性的措施制度化。”祝道艺告诉记者,一般的绩效管理是先做组织分析、人力分析,而通达在导入绩效管理时采取反常规措施,以实物操作形式,边实施边辅导,步步为营,并导入一定的方法和措施,整个过程实施“走动办公”,在线辅导,并从中培养一部分人。“没有这一部分人,就做不出效果。”正如祝道艺所说,在辅导过程中,平板二部的一名女文员由于执行力特别强,被提拔到总经理办公室就职,协助实施精细化管理。
        所谓实物操作,在柳叶雄老师看来,就是用表格化傻瓜式管理。据介绍,辅导过程中是根据产量、质量、交货期、成本、安全五个指标设置表格来考量所有的事业部,辅导老师逐个对事业部进行指导,并通过薪酬软件对输入的数据计算进行固化,管住每一个人,从而控制每一个事业部的工资发放情况。每个事业部每周都要上报数据,每一个人都有考核分数。
     “一般企业设置考核目标是用来打屁股的,我们的目标是树起‘旗帜’,引导大家往前冲。”祝道艺表示。
事实证明,通达集团把整个绩效管理建立起来,搭起框架,建立了数据库,实施方案制度,提高了生产效率,带动包括物料成本,人力成本、固定资产投入成本等各个版块的成本控制。
(如果您和您的企业在管理、技改或融资方面存在什么困难,或有什么好的经验和做法,请致电18605950110。)
(本文来源:泉州晚报 )

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